供应链重组
- 2012-05-11 08:39:12362
来源：中国物流设备网
接连发生的风险，使供应链调整的波幅不断放大。企业界开始思考是否应当进行某种程度上的反转——放弃一些效率的提升，从而变得更经得住打击。供应链重组悄然开始。近一年来，越来越多的企业正在重新审视供应链中的风险，在初的应急处置基础上考虑如何调整供应链模式。
区别于*以来分工中每个零部件权衡技术水平和劳动成本选择产地，一些企业已经开始在不同的地理位置上生产同一种产品，或在不同的地点进行采购，这在客观上增加了企业供应链的弹性，有利于企业应对日本地震引发的那种冲击。
在业界专家们看来，这种“双轴”或“多轴”模式，不仅改变了企业的生产模式，而且在很大程度上改变了生产布局。这使得产业链可能经历一次“再分工”，从而使原有的制造业布局发生调整。这也在很大程度上加速了原本已经发生的“本地化”生产趋势。
供应链重组所引发的新一轮变局，将给中国企业带来什么样的挑战？
风险与效率再平衡
过去20年中，供应链中的风险一直在不断累积。供应链变得越来越长，越来越复杂。
初在供应链体系中，对于一项采购，有很多企业参与投标，供应商的替代性很强，一家供应商停产，企业可立刻转向其他供应商。但当人们认识到这种上下游企业的“博弈”，实际降低了整体供应链的效率，企业与供应商开始建立伙伴关系，甚至单一伙伴关系。
“稳定的*合作提高了合作的效率。”美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院终身教授、长江商学院教授郑渝生对《财经》记者指出，随着供应链管理的不断深化，企业与供应商之间的合作已经非常稳定，甚至相互参股。
据《财经》记者向本田技研工业（中国）投资有限公司了解，本田汽车多款车型在研发初期就已经开展和日本供应商的合作，日本供应商参与到车型的研发当中，因此相关零部件很难被其他供应商所替代。
“但‘单一伙伴’增加了供应链中的风险”，郑渝生表示，风险的产生是因为分工，分工越细供应链就会越长。“各企业间已经形成很强的垂直专业化分工——各个独立的公司分别生产各种小件，日本地震的事件凸显出企业已经注意不到那些三级、四级供应商。”哈佛商学院教授威利.史对《财经》记者说。
分工之下，产业链已高度整合，每个零部件都权衡技术水平和劳动成本选择生产地，再由零部件供应商销售给上一层企业，由此形成复杂的生产网络。整个制造业的价值链被分拆成一个个独立的节点，从上游各个零部件生产到产品的组装销售，都成为独立完整的产业部门。
这似乎是一种理想而的模式，然而去年发生的日本地震及泰国洪水，却使人们意识到供应链的不断延长也意味着不断被放大的风险。权衡各国比较优势而确定产地的个别零部件生产工厂一旦停产，即使只是价值几美分或几美元的零部件，也可能导致整个跨国生产体系的瘫痪。
日本大地震发生后，由于缺少生产关键的零部件，丰田、本田、日产、索尼等跨国企业先后关闭其工厂。同时高度整合的供应链亦将零部件短缺的风险迅速传导至*。
美国通用汽车公司专门成立了影响评估小组赴日本调查。他们的供应商也在考虑“是否应继续将自己的生产基地集中在日本”。去年4月，通用汽车公司董事长兼CEO艾克森在接受《财经》记者专访时提到，他们制作了“公司可能发生的20大风险”清单，其中考虑了经济、贸易、地理以及政治等多方面因素，还专门成立了风险管理部，研究可能存在的“黑天鹅事件”。
去年4月30日，本田在中国的两家合资工厂东风本田和广汽本田宣布停产两周。此外，法国雷诺汽车公司和美国通用汽车公司在欧洲的子公司欧宝对外表示，由于日本供货商无法提供汽车生产所需部件，欧宝设在德国爱森纳赫的一家工厂将部分停工。
日本地震如此深刻地“震”动了产业链，是此前令许多人始料未及的。然而不幸的是，供应链风险并不只来自于地震、洪水等自然灾害，战乱、经济波动、汇率风险、贸易壁垒等都是供应链中存在的潜在风险。众多跨国企业花费数年时间形成了的供应链管理模式，却突然发现自己难以承受率带来的风险。
尼康公司正是这类企业之一。2011年初，尼康公司单反数码相机的大部分订单都集中在泰国生产，这大大增加了供应链风险。为此，该公司开始尝试构建可应对突发状况、更加灵活的生产网络，将单反数码相机的部分生产转移至无锡尼康光学仪器（中国）有限公司。据《财经》记者了解，2011年夏季，单反数码相机的生产就已经开始，而此前，该工厂主要以生产卡片数码相机为主。
2011年底，该公司产品“尼康1”如期上市。提前建立的中国、泰国工厂“双轴”生产模式，提高了尼康公司对泰国洪水的反应能力，尼康映像公司事业企划部对《财经》记者表示，如果泰国再发生洪水，企业有充分的应对措施，不会对生产造成影响。
在供应商层面，一些企业亦感受到采购企业近这种“双轴”模式的转换。生产直线导轨（用于多种精密工业仪器）的中国台湾上银科技股份有限公司2011年营业收入净额增长72.16%。公司财务部廖姓经理对《财经》记者表示，公司在直线导轨增加的市场份额除自身产品竞争力增强外，可能部分来自于日本的竞争对手蒂业技凯“让渡”出来的份额。
并非所有的产业都能顺利“消化”供应链重组的成本，适应“双轴”乃至“多轴”模式。*以来，增加供应商的成本被认为可能会超出供应链风险造成的潜在损失。这也是跨国公司供应链经理之所以*忍受并忽视供应链中存在的高风险的原因。
中国现代关系研究院化研究中心主任刘军红对《财经》记者表示，地震后一年来日本供应链调整非常迅速，也十分密集，关键是企业在增加供应链弹性的同时，如何解决遇到的成本问题。
“实际上，多元化采购的成本是非常高的。以半导体产业为例，如果你想增加一个芯片的供应源，就要增加额外的掩模组，这意味着再建额外的一个芯片加工厂，这是十分昂贵的，特别是这里边再融合一些高新技术。比如说生产40纳米级的模组，差不多要投入100万美元。” 威利.史对《财经》记者说。
郑渝生指出，对于供应链管理成熟的产业，如汽车制造业，增加供应商的成本不容小觑。现在许多汽车制造企业的总装线周围，可以看到很多小仓库。每个小仓库属于一个供应商，仓库中的零部件实际由供应商管理，而非生产企业，供应商与生产企业已实现深度的紧密合作。而这一切的先决条件都是供应商是固定的，因此增加或更换供应商的成本非常高。
郑渝生认为“零库存”模式是供应链管理不断发展的结果，未来供应链管理不会大幅向后倒退。
顺势而为“本地化”
此外，业内人士也指出，一些企业现在之所以愿意开始承担供应链调整的成本，除企业对风险的管理外，同时也是实现企业“本地化”策略的手段。
刘军红表示，中国乃至亚洲正在成为重要的商品终消费地，大地震之后日本此次对供应链的调整是与金融危机后调整相结合的。某种程度而言，这种制造业“再分工”在很大层面也是由市场驱动的，而非仅仅出于规避风险考虑。
2012年4月10日，本田在其发布的中国中期战略计划中，着重强调了其“本地化”战略，表示将进一步扩大与中国本土零部件供应商的合作。
“目前本田公司正寄希望于增强车型的本地研发，在研发阶段加强与中国零部件供应商的合作，提高零部件的本土采购比例，这些本土零部件供应商将不仅包括本田体系内的企业，还有很多将是中国零部件生产企业。”本田技研工业（中国）投资有限公司广报部人士向《财经》记者表示，“本地化”将帮助本田汽车在更大的程度上符合中国消费者的需求，增加本田在中国的市场份额，将研发、采购、生产集中在中国，有利于增强整个供应链对市场的反应速度，而并非以降低成本为主要目标。
本田的本地化策略并非个案，随着亚洲与拉美开始追赶消费潮流，跨国公司将生产与装配放在靠近客户的地点，将更为合理。日本贸易振兴机构北京代表处副所长箱崎大表示，目前日本国内经济增长缓慢，与此同时，新兴国家正在经历较快的增速，将成为一个相当大的市场，因此扩大在中国的本地化生产，是很多日本企业都会作出的选择。
将生产集中至产品终消费地附近，提高供应链的反应速度，已成为越来越多企业的新选择。为满足激烈的市场竞争的需要，企业不得不增加供应链的弹性，以能更敏锐地对市场做出反应。成本不再是跨国企业供应链经理考虑的首要因素，产品质量和反应速度的重要性日益提升，而这一切都要求将跨国企业供应链进一步缩短。
郑渝生指出，技术与市场的变化正在使供应链缩短成为可能。
首先变短的是供应链的后半段，即从制造者到消费者的供应链渠道部分。电子商务的出现，使制造者能够直接面对客户，根据客户的需求进行生产，这使得生产方式从原来生产者—批发商—零售商—消费者的“推动模式”，变为消费者—生产者的“拉动模式”，供应链渠道大大地缩短了。
“这种渠道模式的改革也会影响供应链的前半段，即生产零部件的采购”，郑渝生指出，相比渠道部分，供应链上半段缩短的速度要慢一些，但可以肯定的是，供应链一定会跟从市场发生变化。比如说电脑制造中出现的模块化生产就是为了适应市场的需求，模块化使电脑制造已经变得非常简单。
