解析物流信息化何以未能带来利润提升
- 发布时间：2009/11/5 12:31:21
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于是，1997年，在总的*下，公司上下群策群力，成功上线了一套简单实用的分销管理系统，系统上线后果然起到了*的效果，业务量有了显着的增长。然而，财务审计报表表明在公司营业收入不断增加的同时，公司的EVA（Economic Value Added，经济增加值）自2000年以来却多半低于零，利润目标迟迟不能实现，为什么会出现这样的情况呢？面对流通领域利润越来越薄，总*莫展……
遭遇物流之痒
就在A企业总百思不得其解之时，一份来自财务的分析报告引起了他的重视：自从公司上线新系统以来，虽然业务量有了很大的增长，营业收入不断增加，可是企业却一直没能很好地重视居高不下的物流成本，物流的信息化程度还停留在比较原始的阶段……总如醍醐灌顶，这才意识到分销企业物流管理的重要性。
是挑战，还是机遇？
正如A企业一样，很多企业在不断发展的过程中，越来越意识到物流在经营中的重要性，愈发重视物流管理，物流的快速发展给分销企业带来了生存挑战，同时也带来了发展的机遇。在分销型企业，物流的地位和作用绝不可小视。
市场竞争的需要，核心能力的较量：物流已经成为其拓展、维护、把控营销网络的zui重要的支持因素，成为其获得客户和影响客户满意的重要因素之一。有些分销型企业甚至凭着强大的物流实力，在整个供应链上占据了链主的地位，在供应商、终端市场上都有着难以复制的优势。
利润源的zui后一搏：随着很多行业的竞争加剧和营销渠道的扁平化，分销型企业的暴利时代似乎一去不复返了，利润越来越薄，不得不从成本上再下功夫，但企业的销售、市场、财务、人力资源方面的成本可挖掘的空间已经不大，而物流是可以再降低成本空间zui大的领域，企业越来越重视这一块。所谓要赚1元钱，可能要销售出20元的商品，但物流成本节省了1元，就是1元的利润。
*，分销型企业在供应链上位于更直接面对终端市场的环节，因而一般拥有广泛而纵深的营销网络，其客户导向越来越明确，相应地，在物流管理上也有其自身的特点。
对全国性物流网络覆盖能力要求高：分销型企业一般拥有全国性的营销网络（分支机构、经销商和零售商），既广泛分布于北京、上海等一类城市，各级省会等二类城市，也存在于物流能力不发达的三四类城市。这些营销网络不仅需要城市间的运输，也需要城市内的配送，不同区域的客户的需求类型也存在很大差异，而且很多分销型企业的营销渠道不断向纵深发展，对卫星城市、郊县的物流覆盖能力要求也越来越高。如何规划一个的覆盖全国的物流网络，是分销型企业物流必须解决好的重要问题。
对物流快速响应能力和柔性要求越来越高：由于市场变化的风险、资金占压的风险等，客户在订货上越来越趋向于多批次，少批量的特征，对时效性要求也越来越高，这要求物流有快速的响应能力和合适的柔性，适应时效、批量大小的变化，既满足销售的需求，又能有效控制物流成本。
多级化的库存规划和管理比较复杂：分销型企业对规划的多级物流网络，要有良好的库存规划和管理能力，才能以尽量低的库存保证正常的销售需求，比如总部的配送中心要保存多少正常库存，多少安全库存，多个品种的季节性、销售政策带来的变动，区域配送中心要保留多少库存，总部与区域配送中心之间、区域配送中心之间的调配原则规范性和灵活性的平衡，采购到货如何更有效地直接分配等等。同时，这种库存管理还要考虑到各级渠道上的库存，否则可能使库存计划存在较大的偏差，为多级库存管理带来更大的复杂性。
具体到实际，很多分销型企业也拥有A企业的困惑，虽然已经构建了一个较好的营销网络，但实际运营中整个网络的效率比较低，成为企业跨越式发展的瓶颈，其中一个很重要的问题，就是物流能力滞后，造成核心竞争力上的弱势。
不能回避的物流管理问题
产品的库存多少才是合适的？库存小了，可能缺货成本很高；库存大了，不仅成本高，还可能积压。响应时效快，可能成本提升；时效慢，意味着可能失去客户。所以物流管理中存在着非常多需要权衡之处，而整个物流管理的目标就是实现客户服务水平和物流成本的平衡。在分销型企业物流管理中经常表现出来的问题，归根结底源于物流网络规划、库存管理、运输管理、客户服务、仓储管理等几个zui核心的职能上。在这里，我们从物流管理的目标体验即客户满意度和物流成本着手，具体看看企业的物流管理过程中都有哪些棘手的问题？如何解决这些问题？表1和表2分别从客户满意度和物流成本低两个角度给出了关键点的描述。
物流信息化，心动更要行动
值得欣慰的是，A企业总是一个有着*管理意识的*，他坚信信息化在帮助他们提高销售业绩的同时，也一样能够帮他们把物流成本降下来。有了总的支持，物流问题很快被重视，企业物流信息化工作如火如荼地展开了。
处在哪个阶段？
企业的物流信息化要以物流业务需求为前提，不仅考虑企业内部的物流体系，还要考虑和整个供应链的衔接。从物流信息化的应用水平来看，国内企业物流信息化可以分为：企业内部物流信息化和供应链信息化两大阶段，又存在基础层面的信息化、优化层面的信息化和供应链层面的信息化三个层次，前两个层次属于*个阶段。
企业内部物流信息化阶段
基础层面的信息化主要解决信息采集问题，实现信息传递和共享，统一信息标准，提率和降低成本。
优化层面的信息化这个层面的企业通过系统建模、信息分析处理，可以实现优化带来的效益。一是流程的优化，持续改进；二是日常决策的优化，如每一个阶段库存都按预定目标有所降低，运输效率也逐渐提高等等。
这要求信息系统中有优化的模块，有进行优化的模型和算法，要求对企业物流业务有非常深入的了解，还要求在数学建模上的功夫。
供应链信息化阶段
不仅包括物流，还包括企业其他的管理职能领域。现代企业的竞争不再是单个企业的竞争，而是供应链之间的竞争，这已经被广泛认可。供应链上的企业是一种相互依存的关系，为了建立保持有利的竞争地位，他们必须进行战略合作，共同进行流程改进，降低成本，在业务上zui大程度地协同。这对信息传递、共享提出了更高的需求，需要一个信息共享的平台，这种业务模式也需要信息系统将其固定下来。达到这个层次的企业会真正利用供应链协同整合，来降低市场需求波动带来的风险，更有效的利用资源，带来更大的效益。
一份来自中国物流与采购联合会对我国企业物流信息化的调查显示，我国企业的物流信息化，目前大部分处于*层次，几乎占80%；第二层次的占15%左右；第三层次不超过5%。
能解决什么问题？
从企业内部看，分销型企业的物流管理职能可以分为三个层次：操作层、计划管理层和战略层。物流信息化对应三个层面职能的不同将解决不同的问题。
操作层包括订单处理，提供及时、准确的各地库存数据；配送中心的日常管理；货运信息发布、货运跟踪、运费核算等职能。主要是各种报表统计、信息传递的问题等职能。
该层次主要解决信息采集传递、信息共享的问题。目的是提高操作效率和规范性，保证数据的及时性、准确性，降低人工成本。
物流运作中存在大量繁琐的重复性操作，每天少则上百张、千张，多则上万张订单的处理，从几百个、上万个SKU中进行拣货，收发货，简单的手工方式已无法满足高密度、率的需要。而大量操作层面的业务流程需要分布在各地的人员规范性的操作，这时信息系统不仅是记录物流数据的需要，更是指挥和控制具体操作的需要。在各地库存数据的获得上，各种信息发布、报表统计、费用核算等，需要大量人工，并存在滞后、准确性差的问题。这些是信息系统所必须解决的基础性问题，而且会获得非常明显的收益。
计划管理层主要是日常预测、计划、调配、控制等运营管理，涉及到业务流程的制定与优化（包括与销售、市场、财务部门的指令、信息衔接），库存规划（日常库存控制），社会物流资源整合，物流费用预算和控制等职能。解决企业内部的计划协同和决策支持问题，目的是日常计划、运营的优化。
计划协同表现在两个维度：一是各部门之间、本部门内部横向的协同，一是总部与分支机构（包括销售机构和物流机构）的纵向协同。物流计划和运营的上游是市场、销售的需求，同时需要其他部门的配合，一个好的物流计划和决策要考虑具体需求、提前期、物流成本、可操作性等等多方面的因素，一定是与销售、市场计划协同的产物，这也可以看作内部供应链的平滑衔接。内部各物流职能模块的协同是随时进行的，如订单管理直接影响到库存计划、运输资源安排等。在纵向的链条上，很多物流计划的制订、分解需要经历由上而下，又由下而上的几次循环，才能达到尽可能地优化，而这种循环需要非常及时地进行并快速完成。如一个大型分销公司有一个全国性的配送中心，又有分布于各地的九个区域配送中心，总部物流在做调拨计划时，就需要与区域配送中心进行上述循环，实现不同需求于整体统筹的结合。
日常决策的支持，需要通过建模，充分利用数据，进行分析处理，得到相应的理论值，再由管理人员综合各种因素进行调整，得到尽可能的优化值。
战略层物流战略、物流模式的确立，组织机构设置、队伍培养，供应链资源整合，物流网络规划，各管理模块的策略制定，总体预算与成本控制、运营评估、决策模拟等职能。
解决管理可视化和决策模拟的问题，目的是更加直接支持物流战略规划、战略部署的实现，规避可能的风险，及时控制、调整决策。
目前比较流行的有“管理驾驶仓”、“数字仪表板”等说法，意思是让高层决策者像驾车时看到的仪表显示车速、油量、位置等一样，能随时清晰准确地看到目前的运作状况，距离目标的差距，可能存在的风险，如何达到目标的调整建议等等。
复杂的分销物流要求，没有好的物流管理信息系统支持是很难实现的。同时，物流信息系统需要与业务系统很好的集成，避免信息孤岛的形成，才能真正打破信息壁垒，提率降低成本，实现运作优化。