德利得物流
- 2008-03-03 10:35:01623
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德利得物流拓展市场过程梳理为市场嵌入、服务转型、市场细分三个阶段。
德利得在发展初期采用以快运嵌入市场向第三方物流发展的策略。企业在建立初期，度不高，没有企业敢把大量的业务交给德利得。因此德利得物流在分析了中国物流市场的现状后，从客户数量众多，但客户忠诚度不高的快运快递类型的社会物流入手，建立了较为完整的快运体系，由于服务周到，争取了许多客户，在年就开发了1000多家企业客户，每次快递虽说只是几公斤、十几公斤到二十公斤，量很小，但起到了进入市场、宣传品牌、锻炼队伍、站稳脚跟的四重效果。快运对流程要求非常严谨，要求快速、准确、及时，同时对区域配送网络要求很高，要和FedEx、UPS、DHL等的快递企业竞争十分困难。面临这种局面，分析社会物流和专业物流市场，德利得物流认为中国更需要专业化物流，要逐步向专业物流来转型，这成为德利得将快运体系向专业物流体系来转型的重要依据。
寻找那些有专业物流需求的企业，成为德利得物流转型后的当务之急。德利得物流很快锁定了雀巢、松下、立邦、飞利浦、汉高等外资或合资企业客户，开辟了专业物流市场。在这个过程中，客户提出了更高的经营要求———降低物流成本、提高服务要求，德利得物流面临着不断提升服务、降低成本的压力。同时随着经济在发展，专业物流企业的人力资源成本、燃油成本、运输成本、仓储成本、管理成本等各种成本都在不断地上升，价格的下压、成本的上升，直接挤压了企业的利润空间，利润越来越薄。形成了德利得物流发展中的双重经营压力。
面对压力，德利得物流认为，一个现代物流企业，不断研究和分析经济发展的变化，研究客户竞争力的变化，研究市场环境的变化，研究客户需求的变化，以企业自身的竞争优势为基础，不断推陈出新，创新物流服务理念与服务内容，创造新的市场机会，创造新的利润源，才能不断发展。利润源一定要变，要以一般的业务利润为出发点，不断创新。并适时提出，要以变应变，不断创新双赢经营模式，采用信息化基础上的知识化管理，提高企业的经营管理与创新能力，不断地调整企业的经营策略与市场策略。三年拼搏，德利得物流在业务创新上走出了自己的特点，取得了较好的经营业绩。
服务整个供应链
德利得物流刚刚进入专业物流市场时，在做专业个性化第三方物流服务时发现越往下做越觉得困难。竞争对手是配货站，返程空车配载的价位相当低，而客户往往分不清内在的区别是什么。想要提高整个物流服务水平，但价格上不去，对公司的利润就有影响，当时公司却盲目去拼价格和常规的物流服务。一开始还觉得自己的方案做得很漂亮，计划很周全，客户很满意，但操作下来实际一算账，觉得价位太低，走进了发展的误区。
生意越大价格越低。必须考虑到一定要改变市场策略，这是德利得物流的经营者所面临的抉择。要与客户改变关系，由商业合同关系转变为战略同盟关系，不仅考虑合同，更要解决客户的供应链问题，从客户的上游和下游找出路，也就是找客户的经销商和供应商所遇到的问题和困难，帮助其解决，业务向两头延伸，效果非常之好。由此德利得物流从不断学习、不断创新、不断发掘中提高服务和管理水平，紧跟客户逐步深入，和他们有了更深层次的合作，为德利得创造了利润与价值。
德利得物流作为专业物流企业，面对客户竞争方式的变化，服务的目标与理念也随之调整与改进。过去他们的焦点往往是直接客户，重点是如何为这个客户提供率、低成本服务。提出的物流计划与物流优化方案，完全是以一个客户为核心。而在供应链竞争的条件下，作为现代物流企业就不应该仅仅注意自己的直接客户，更应该将关注的焦点延伸到客户的整个供应链上，不仅仅为直接客户提供物流解决方案与物流服务，而且应该考虑到客户供应链的上游与下游企业，达到提高整体供应链效率的目的，这样的物流服务才是客户需要的，也才能达到真正提高客户整体竞争力的目的。
基于这样的业务特点和服务优势，德利得物流已经同许多企业建立了稳固的合作关系，其中包括数家跨国公司：雀巢（中国）有限公司、汉高（中国）有限公司、通用电器医疗系统集团等。
如何维系与客户的关系？恽绵对此深有感触：“和客户合作四年多，维系客户相当困难，主要是能不能真正满足客户不断增长的需求。不断随需应变，敏锐观测市场，为客户提出一些建议和意见。更重要的当然还是服务，我们以*而完善的现代物流服务为依托，为客户提供整体物流解决方案。在和客户相处的过程中，德利得物流十分注重向客户学习，比如雀巢的360度评估，松下的5S管理，通用医疗的6西格玛，都为我所用地渗透到德利得物流的管理之中，使我们获益匪浅。真所谓是互惠互利，做到了双赢。”
德利得物流的发展战略是分析市场及行业发展趋势，以市场为核心，紧扣市场脉搏。在做朝日啤酒时德利得物流的目标是跟着朝日啤酒去推出自己的服务品牌，跟着市场战略发展去发展。朝日啤酒进入中国之后就投资了北京啤酒，打造“北京啤酒”的品牌，当时从北京啤酒新厂建厂开始就由德利得物流去做物流计划，跟着市场战略去做。而后北京啤酒开始做分销物流，给经销商配送，搞终端物流，就是送到超市卖场。朝日啤酒逐步把整个北京啤酒的分销供应链的物流全部交给德利得物流去做。“这就是我所说的服务于客户的整个供应链。”恽绵强调。
“人企合一”的人才管理机制
物流企业的人才问题大多表现在两个方面。其一，在某些特定岗位尤其是管理层岗位，物流企业往往很难找到合适的人才。其二，员工流失率过高，使企业成本增高，管理难度加大。而恽绵却有不同的想法：“企业和员工就像人骑自行车一样，要做到人车合一。员工和企业要形成一致。不同的*有不同的企业文化，要让员工适应企业，而不是企业适应员工，在不断的淘汰过程中，保持一个企业的人才流动是非常有必要的。”
德利得物流的人才管理机制是提倡全员经营，以提升终端物流服务水平。一个企业要发展，员工和企业要形成一体。德利得物流一直在强调计划、流程、职责、检查、奖惩的五步工作程序。每位员工要经营自己的岗位，想尽一切办法开动脑筋和拓展社会关系网络，确保公司业务的顺利开展和服务达标。德利得物流要求每位员工要建立全员经营意识，即全员主人公的经营意识、危机意识、风险意识、竞争意识、机遇意识、拼搏意识及自我完善意识。要变被动管理为主动管理，为客户提出服务建议，预计可能出现的问题，不断优化服务流程，提出改进措施，提供令客户满意的物流服务。德利得物流充分了解及迎合不同客户对物流服务的要求，以为客户创造价值、提升客户的整体竞争力为终目标，推动行业的发展进程。
公司员工责、权、利分明，有功必奖，有过必罚。对管理层则更为严格，既有定期的绩效考核，更有专项的责任追究。只要发生亏损、出现问题，就必须弄清原因，必须有人承担责任。惟有如此，才能培育出一支能打硬仗、能打胜仗的团队，才能使德利得物流脱颖而出。
