供应链成功案例
- 2012-09-03 09:45:44465
来源： 网络
为了实现这些好处，亚洲的企业必须判定什么东西能够真正使供应链发挥优势，什么东西能够使他们的客户得到真正的利益，并按照这个思路安排他们的供应链。作为这项努力的一部分，他们必须根据总的战略调整所有的能力、流程和结构。应当在总的网络设计的范围内协调采购、生产、配送和补货等方面的计划，以保证资源和资产的优化配置并降低服务费用。因税收体制的差异造成计算的困难，及因制度不同对自制和外购的决定产生了影响，从而证明利用有效的优化工具是必要的。然而，迄今为止，网络优化工具在亚洲的使用非常有限。
在亚洲运作的企业有许多机会来提高供应链各核心流程的效率。在这些方面实现功能佳，也可以为改善其他方面奠定基础。下面这些例子说明在这些供应链核心流程里存在的机遇。
采购：从财务角度和生产率角度来说，那些在采购方面管理良好、关系顺畅的企业会胜过其他企业。
制造：在亚洲，廉价劳动力非常丰富，制造业占主导地位。因此，这里散布着许多具有出色制造能力的企业，特别是跨国企业。跨国企业照例推行*的原则，如“精益制造”和“六西格玛法”。但是，也有许多当地的大型企业和国营企业，它们的制造流程水平较低，有大量改进的余地。
运输：对许多亚洲企业来说，降低成本的大机会是同物流和配送系统联系在一起的。以韩国为例，那里的运输、储存、装卸和包装的成本占该国国内生产总值的16.3%，而美国为9.9%，日本为9.6%。实际上，在亚洲的大部分地区，配送中心的生产率、布局和运营都处于低级水平。
销售：在美国和欧洲，通过按照客户的需要制定供应链的对策，一些企业的收入增加了3%-5%不等。但是，在亚洲通行的做法是一刀切。如果企业能够了解为每个客户提供服务的成本、客户需要什么具体的服务、客户准备为什么样的服务掏钱，他们就有很大机会来增加收入和市场份额。市场的者然后根据他们了解的这些情况，使他们的供应链文化、能力、基础设施和人员迎合他们的佳客户的特殊需要。亚洲的一些企业采取措施，从比较全面的、把销售和供应链整合起来的服务成本观点出发，细化供应链的反应措施，使之适应顾客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效显著。
许多机遇只光顾那些懂得如何获得关键性供应链能力的企业。有4种不同的方法、可以获得这些能力，每种方法各有自己的优缺点。戴尔计算机公司是一个非常好的例子，说明一个企业如何成功地把获得供应链能力的过程变成一种艺术形式。当戴尔要在马来西亚和中国建立两个组装厂的时候，他们用几种不同的方法获得了许多供应链能力。
首先，戴尔购买了现成的软件应用系统。为了克服其员工在能力方面的差距该企业聘用了一位主要的供应链经理，并使用了一些顾问来帮助影响巨大的项目（借用），从而加速了短期项目的实施。与此同时，该企业投入巨资，培训供应链人力，以保证强大的管理能力。为了缩小当地供应商在技术能力方面的差距，戴尔让他们通过网络获得需求信息。后，该企业认识到它的物流基础设施存在基本限制，所以，它把它的一些运输和配送业务外包给第三方供应商。
结果是，戴尔成功地在整个亚洲实现了它的直接销售模式。戴尔在中国和马来西亚的工厂能够在严格控制的时限范围内向商业客户发送定制的个人电脑。现在，戴尔的工厂利用率达到90%，生产计划周期时间压缩到2小时。
戴尔显然懂得，能够运用佳的供应链能力比拥有这些能力更加重要。事实上，外包已经成为在美国和欧洲的企业获得供应链能力的主流方法，这可以帮助他们迅速而有效地获取新的能力，把投资减少到低限度，把固定成本变成可变成本，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反应。
